סופי בלום, מנהלת פרוקטר אנד גמבל ישראל, על תרבות החדשנות בחברה

כחברת מוצרי הצריכה הגדולה בעולם, המגלגלת מחזור של קרוב ל-84 מיליארד דולר, מתמודדת פרוקטר אנד גמבל מדי יום עם אתגרי צמיחה וחדשנות. השאיפה העמוקה ביותר שלנו היא להנהיג חדשנות בכל תחומי פעילותנו. לפיכך, חדשנות עומדת במרכז אסטרטגיית הצמיחה ובכל מודל עסקי של פרוקטר אנד גמבל.
כמי שמובילה את פרוקטר אנד גמבל בישראל, אני אחראית באופן אישי ליצירת חדשנות נועזת, המסוגלת לשנות את כללי המשחק. כתוצאה מכך זכינו לתנופת צמיחה עסקית עצומה בשמונה השנים האחרונות, במהלכן שילשנו את עסקינו בישראל. נבחן כמה מהגורמים שיוצרים את השינוי:

חדשנות היא חלק בלתי נפרד מהיומיום של כל עובד בחברה

חדשנות במשמעותה הרחבה, אינה יכולה להתרחש כאשר ממנים "צוות חדשנות" ייעודי. להיפך, החדשנות חייבת לנבוע מכל אחד מהעובדים, כל אחד בתחומו. כל הפרויקטים בפרוקטר אנד גמבל מובלים על ידי צוותים רב-תחומיים, המורכבים מנשים וגברים המגיעים מתחומים שונים ומרקעים שונים. מעצם טבעה, מספקת שיטת עבודה זו קרקע פורייה לחדשנות פנימית. הרכבת הצוותים הרב-תחומיים הנכונים מאפשרת לכל אחד מחברי הצוות לתרום לקבוצה את מומחיותו המקצועית הייחודית, ויחד ליצור שלם הגדול מסך חלקיו.

כמנכ"לית, אני מצפה מכל השחקנים בצוות שלי ליישם חדשנות שתוביל בין היתר לקיצור לוחות הזמנים של פרויקטים, למימוש רעיונות שיווקיים חדשים ולעבודה על מודלים עסקיים חדשנים.

אני מאמינה שמנהיגי חדשנות מתפתחים, לא נולדים, וכי חדשנות כלולה בתחום האחריות של כל אחד מאיתנו. היכולת להרגיש בנוח עם חוסר וודאות היא אמנות, וכך גם היכולת לשמור על ראש פתוח, לשתף פעולה עם צרכנים ולהיות מוכן לקבל רעיונות פורצי דרך מתחומים ומענפים שונים. זוהי אמנות נרכשת אשר בחברה שלנו לומדים אותה בשיטתיות ומטפחים בהתלהבות.

תהליך הפיתוח של הסדרה החדשה של תכשירי השיער הרבל אסנס (Herbal Essence) מדגים היטב את התועלת שבחדשנות. צוות של אנשים ממגוון תחומים - עיצוב אריזות, פיתוח המוצר ושיווק - נפגשו במטרה אחת: להמציא את הרבל אסנס מחדש. בתהליך פיתוח קונסרבטיבי, מעצבי האריזות מצטרפים לישיבות בשלב מאוחר, כאשר נוסחת המוצר כבר גובשה. בפרוקטר אנד גמבל, לעומת זאת, הם מהווים חלק מהחדשנות הראשונית. במקרה זה, מומחי האריזות הציעו בקבוקים לפי תפיסה של "ין ויאנג", שישקפו את החוויה האקזוטית של חפיפה בהרבל אסנס. הכיוון הזה הוביל לפיתוח נוסחה אקזוטית תואמת של השמפו כאשר בסופו של דבר, חוללנו מהפך במותג. הרבל אסנס החדש הושק בארצות הברית לפני שנה בהצלחה גדולה ובימים אלה הוא מושק בישראל. אין ספק כי זוהי הוכחה מצוינת ליכולת של צוות רב תחומי ליצור חדשנות.

הצרכן: לא רק לקוח אלא שותף פעיל ומעורב

כדי ליצור ערך מוסף, חדשנות חייבת להיות בעלת משמעות לצרכן. בפרוקטר אנד גמבל, אנו מצליחים לחדש במגוון תחומים ובהצלחה משום שאנו מערבים את הצרכנים כשותפים לתהליך. אנו מקדישים זמן ללימוד הרגלי הצריכה, ההעדפות והרצונות של הצרכנים בכל העולם. אנו מעודדים את עובדינו לבלות זמן עם הצרכנים בבתיהם, בעריכת קניות בחנויות ובצפייה בהתנהגותם במשך ימים, שבועות ולעיתים אפילו במשך חודשים. מדי שנה, פרוקטר אנד גמבל עומדת בקשר עם יותר מארבעה מיליון צרכנים ברחבי העולם. בישראל, נערכים מאות סקרי צרכנים מדי שנה כאשר מעל ל-5000 איש מעורבים בכל רעיון חדש שאנו בוחנים. בדרך זו, הצרכנים הם שותפים פעילים בתהליך החדשנות של פרוקטר אנד גמבל ואנו מקפידים שהם יהיו מעורבים בכל שלב המנחה מוצר או רעיון חדש, מהקונספט ועד להשקה.

מודל חדשנות פתוח

בעבור המנהיג העסקי, הנהגת חדשנות דורשת יכולת להרגיש בנוח גם כאשר הדברים אינם ברורים ואינם ודאיים, להיות מסוגל לקחת סיכונים ולהיות פתוח לרעיונות ולמודלים עסקיים חדשים. זו הסיבה שלפני חמש שנים, פרוקטר אנד גמבל פתחה את החברה לקבלת חדשנות חיצונית. למרות שהחברה מעסיקה יותר מ-9000 מדענים בעולם, היא הבינה שחדשנות נמצאת בכל מקום ולכן יצרה את מודל "החדשנות הפתוחה" המאפשר לשלב חדשנות חיצונית בפרוקטר אנד גמבל.

לסיכום, אני מאמינה בכל לבי באסטרטגיה המציבה את החדשנות בליבת העסקים ובפיתוח מודלים עסקיים גמישים המאפשרים חדשנות יומיומית בכל רובדי החברה. חברה הנוהגת כך תרכוש את נאמנות הצרכנים וצמיחתה תאפשר לה להוביל ולהמשיך ולהוביל בסביבה עסקית משתנה.